Organisationen entsprechen in ihren Strukturen den Vorstellungen, Vorlieben und Wünschen ihrer KundInnen mehr oder weniger. Traditionelle Unternehmen aber auch NGO´s neigen - insbesondere nach Wachstumsphasen, zur verstärkten Innenschau, Abteilungsdenken und zur Entwicklung von komplizierten (Kontroll-)Strukturen, die dem Kunden bzw der Kundin immer weniger nützen, aber aus Sicht des Managements für die Steuerung unabdingbar scheinen. Der klare Blick auf das was die KundInnen brauchen und wollen, geht in Folge von Bürokratisierung und Hierarchisierung verloren.

 

Zwei Beispiele, die diese Entwicklungen illustrieren:

 

Hierarchisierung: So wird dann etwa eine Kundin bei einer großen österreichischen Versicherung, die diese mit einem kleinen Schadensfall befasst hat, nach dreimaliger Weiterleitung, zwei nicht erfolgten Rückrufen, einem Telefonat mit der Beschwerdeabteilung wenig Interesse haben, mit dieser Organisation weiter etwas zu tun zu haben, wenn sie dies vermeiden kann. Dieselbe Organisation wirbt aber auf ihrer Telefonwarteschleife mit ihrem exzellenten Kundenservice. Ziele und Wirklichkeit fallen hier tatsächlich immer mehr auseinander. 

Fehlende Customer Centricity: Bei einem großen Spielwarenhersteller (der mit den kleinen Plastikteilen) begannen einzelne KundInnen neue Produkte und Dienstleistungen auf der Basis dieser Teile zu entwickeln und auch selbst zu verkaufen. (z.B. Einsatz in Unternehmensworkshops, Entwicklung und Vertrieb von Architekturmodellen im Web, Erstellung von Videoanmiation im Web). Das Unternehmen verlor damit aus seiner Sicht immer mehr die Kontrolle über den Einsatz seiner Produkte. Fallweise wurden KundInnen sogar auf Unterlassung (!) geklagt bzw. konnte die wachsende Nachfrage, bis sie in der Zentrale erkannt wurde, nicht mehr rasch genug befriedigt werden. Das Unternehmen geriet in der Folge in wirtschaftliche Turbulenzen.

Um hohe Kundennähe und auch merkbare Lösungs-/Leistungskompetenz für die KundInnen einer Organisation zu realisieren, werden Strukturen benötigt, die in der Lage sind direkt, schnell und mit hoher Lösungskompetenz Bedürfnisse zu erfüllen und Leistungen zu erbringen.

Wirksam(e) Organisationen entwickeln

Je dynamischer ein Markt und differenzierter die Kundenbedürfnisse sind, desto agiler und responsiver müssen daher die Organisationsstrukturen gestaltet werden.

 

An diesem Punkt wünschen sich Organisationen immer gerne einen Bauplan mit dem sie rasch von A nach B gelangen können. Tatsächlich erfordert der Umstieg in die NEW WORK Welt aber neue Sicht- und Arbeitsweisen. Ohne die in 100 Jahren entstandenen Bilder von Organisation in den Strukturen und im täglichen Tun stark in Frage zu stellen, wird das Neue nicht lebbar und wirksam. Natürlich können NEW WORK Tools auch rasch und unkompliziert in den  betrieblichen Alltag integriert werden, aber ohne den Blick auf Ganzheitlichkeit und Sinn einer Organisation besteht die Tendenz, dass alte Muster bald wiederaufleben oder diese Ansätze "Inseln" bleiben und die Menschen in einer Organisation mit Interesse und Motivation an der Arbeit sind.

 

Für die Organisationsgestaltung bedeutet dies, von Beginn weg, auch übergreifende Fragen in die Beratung zu integrieren bzw. zu thematisieren.

Was ist der Zweck/Purpose? Was wollen wir, was will ich, wirklich? Was gibt mir/uns Sinn?


Wie erreichen wir eine vertrauensvolle Kultur? Welche Organisationsmuster benötigen wir dann nicht mehr?

Was bzw wie wäre es, wenn wir eine ideale Organisation hätten?

 

Welche Strukturen ermöglichen es uns, KundInnenbedarfe unmittelbar zu erfüllen?
 

Wie muss Führung gelebt werden, damit die Menschen in unserer Organisation sich gut entfalten können?

Als Berater und Begleiter in einem Veränderungsprozess werde ich selbst und meine Vorgangsweisen und Methodenlaufend zum Spiegel, im positiven Fall hoffentlich auch zum "Vorbild" . Verhandle ich etwa meinen Auftrag nur mit dem Top Management und lege dann los oder entwickle ich mit einem (vielleicht sogar zufällig) gewählten Team aus verschiedenen Organisationsbereichen den Auftrag. Das macht etwa für den Verlauf und die Wirkung des Veränderungsprozesses einen ersten und, wie ich meine, wichtigen Unterschied.

Das reicht aber auch bis in die Beratung und Begleitung beim Change hinein. Definiere ich etwa in der Beratung die Architekturelemente (z.B. Rolle als ProjektmanagerIn) selber oder ermögliche ich es einem beteiligten Teams diese in eigener Regie zu definieren, unterstütze ich dieses gleichzeitig bei seiner Veränderungen in Richtung Selbstorganisation (Motto: "eat your own dog food").

Das gilt natürlich auch für die Begleitung von Führungskräften im Change. Als Coach unterstütze ich die Führungskraft etwa in der Fähigkeit den "Container" einer Führungssituation (variable Elemente sind etwa dabei Zeit, Ort, TeilnehmerInnen, Rollen, Inhalte, Methode, Beteiligungstiefe) je nach Situation und Ziel zu definieren. Denn, je nachdem was eine Führungskraft vorweg festgelegt, ermöglicht sie dann den MitarbeiterInnen mehr oder weniger Selbstorganisation.

Sie sind neugierig geworden bzw möchten vertieft mit mir dazu diskutieren. Ich freue ich mich auf ihre Kontaktnahme.

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